用户登录卖大背包

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　　评选的法国人最卖大背包中，欧洲k22大体育用品连锁品牌迪卡侬超过了宜家、谷歌和可口可乐，但这家运动连锁店在中国显然还远没有获得后三者的知名度。它的店面不仅位置偏远，而且几乎不卖大背包的低调文化使它对媒体也抱着一种敬而远之的态度。/p>

　　 在正式进入中国12年后，这家习惯于稳扎稳打的运动连锁店开始扩张。k22的计划是20年内在中国内地开出近千家门店。

　　 看上去，中国成了迪卡侬实现边际利润的理想市场。在全球金融危机爆发后，迪卡侬在中国逆市开店，2008年内接连开了5家新店，2009年又保持了同样潮双肩背包投资动作不断，在江苏昆山，占地面积8万平方米的花桥物流基地也已投入使用，甚至为下一步扩张预留了空间这个物流中心面积超出了需要面积的30％左右。

　　 如果市场竞争是一场环法自行车耐力赛，金融危机就仿佛这场比赛进入了爬坡阶大背包潮流淘宝儿童背包拉开距离的机会。迪卡侬中国区总裁孟东说。他透露，从2007年开始，迪卡侬中国的很多单店已经实现盈利。法国总部认为迪卡侬的商业模式在中国得到了验证，可以进行下一步的扩张。

　　 截至2010年3月，迪卡侬在中国的商场数量为23家，距离千家门店的目标依然遥远。这并不是疯狂的想法。孟东说，中国的面积是法国的17倍，法国已经200多家店了。

　　 这家户外用品巨头全面进攻的消息，对于那些势单力薄、尚未形成规模的户外零售店而言并不是个好消息。和宜家家居一样，它的角色囊括了从研发、设计、生产到零售的整条产业链。这不仅使其拥有小型对手难以匹敌的丰富产品线，也更利于全球采购和成本控制。

　　 迪卡侬为旗下每一个品牌都设立了研发部和k21团队，这一规模在欧洲仅次于雷诺。它的研发中心主要设在法国，共有40名研发人员，3个内部实验室，20个外部实验室合作伙伴，每年平均有1个新项目产生。至今，它已拥有16 个自有品牌，涵盖多种运动项目。

　　 这些设计和研发人员首先要在兼顾功能性的同时降低成本，比如，一个团队正在研发的设计项目是一双跑鞋能否降到人民币元。

　　 这意味着，在设计阶段，迪卡侬就得让产品具有足够的竞争力。而与耐克阿迪达斯等体育品牌相比，迪卡侬的产品并不时尚，也从不费力去宣传新品，更注重功能性和用户体验。

　　 当产品设计确定之后，就进入迪卡侬的全球生产体系。迪卡侬在全球16个国家组织产品的生产，中国是其重要生产基地之一。迪卡侬全球商场％的产品来自中国，并与3卖大背包都有长期的生产关系。

　　 与沃尔玛家乐福等零售巨头一样，这种全球采购方式通常会为迪卡侬的供应商带来海量订单，也使它在议价方面显得强势。

　　 肖鹰是一家跨国户外品牌商的产品经理，几年前，他和天津一家为迪卡侬生产户外装备的工厂负责人聊天时得知，为了争取到迪卡侬一款20升户外背包的庞大订单，工厂收取的加工费仅为5元，这个价格难以想象，我们肯定是谈不下来的。这种户外休闲包的加工费一般视设计复杂程度而定，通常在10至20元左右，做工复杂的甚至要30元左右。

　　 这款加工费压低至5元的背包在迪卡侬售价约为元左右，属于蓝色物品（鸡屎包背包）。它的设计和所采用的面料都由迪卡侬提供。迪卡侬用这种薄利产品吸引客户流量，它的一些相对大容量、设计复杂的包则可卖到几百元一只。

　　 迪卡侬的一家供应商合作伙伴对卖大背包，迪卡侬通过一些采购商与它们联系，它们对工厂所使用的材料及成本过问得很详细，供应商哪怕多报了两分钱，迪卡侬的采购人员也会指出来。

　　 这家工厂专门为迪卡侬的户外钓鱼裤做连在裤子上的钓鱼鞋，给迪卡侬的报价会比给其他供应商的报价低3％至5％。以一款订单数为5万多双的鞋子为例，通常其他品牌会要求生产出十几种款式，而迪卡侬仅要求它们集中生产单一款式，降低了生产难度，因此成本也有所下降。

　　 据肖鹰判断，迪卡侬的平均利润率至少为40％，但迪卡侬拒绝对利润数据发表评论。

　　 不过，迪卡侬在生产上也并非完全采用外包形式，比如，在法国总部里尔和苏州都有全资的自行车工厂。类似自行车这样的产品，迪卡侬会选择在两到三个地方进行生产，一方面由于体积较大的商品运输成本会占到较大比重，既浪费资源又影响最终定价；另一方面也为了规避风险，比如进口国对进口产品的相关限制等。

　　 销售环节同样为降低成本服务。孟东介绍说，迪卡侬在门店选址上会从最优性价比出发，强调交通便利性而不是市中心；宣传费用也严格控制在营业额的1％，迪卡侬几乎不做广告，主要依靠口碑营销。

　　 与宜家等零售巨头一样，迪卡侬在中国的店面也在向自建地方向发展。迪卡侬中国区发展总监刘林锋对卖大背包，目前迪卡侬23家店面中的4家是购地自建项目。而购地项目一般是由总部出资，其他的扩张费用则由已处于盈利中pdd奇怪背包自己负担。我们会把盈利的钱拿出来，尽快扩店。这也是出于长远发展考虑。

　　 刘林锋最近几乎都在出差。刚转完南京、杭州、宁波、常州等长三角城市，郑州、济南、长沙等中部城市已经列入了他接下来的行程安排。这些二三线城市都被囊括到了迪卡侬庞大的发展计划中。

　　 迪卡侬的门店很少设在市区内，而是开在交通相对便利、租金更低廉的郊区，并尽量设立在宜家和百安居等大型零售品牌附近，面积为2000至00平米不等。

　　 一位迪卡侬店长对卖大背包，以迪卡侬一家4000平方米左右的门店为例，全职员工只有30多人，兼职员工有100人。即使是周末繁忙时，一排货架也只会配备一到两位一线的销售助理，并且这些销售助理几乎一半都是兼职人员。

　　 迪卡侬把每一类运动都分为蓝色货品、中端货品、高端货品，每一种货品都有严格的库存周转率。其中，体现最优性价比的蓝色货品，毛利率通常会低一些，库存周转率也。

　　 迪卡侬采用零库存的管理方式，店内不设库存，顾客看到的商品都陈列在货架上。陈宇曾担任迪卡侬门店的部门经理，每周一做周计划时，他首先要做的事情就是确认销售的货品，查看其库存、陈列、配货情况后，及时与该品牌的库存经理沟通以便使货源充足。

　　 有针对性的促销活动会在一段时间内提高库存周转率，并带来销售量的成倍增长。比如一件水上运动防风衣定价为1元，这已经是市场上有竞争力的价格了。如果再把促销价定为1元，这将是有杀伤力的价格。

　　 这种低价策略令一些同行主动撤离了，比如三夫户外。2007、20背包藤在迪卡侬的低价攻势下一直都很被动，三夫户外上海万体店店长李海亮说，2009年三夫开始转型，调整了一些中低端品牌，使产品结构往中高端专业户外发展，避开大众户外市场。

　　 虽然迪卡侬宣称客户群是包括初学者到专业选手的最广泛大众，但是在户外渠道商和户外品牌商这些同行看来，迪卡侬的定位正是相对于专业户外的大众户外市场，毕竟，更容易被低价策略吸引的是购买力有限的客户群。有多少登雪山的人会使用迪卡侬的产品呢？肖鹰反问。孟东也坦言在迪卡侬中国门店中，针对初学者的入门级产品贡献的销售额更大。

　　 除了低价之外，体验式营销的方式也吸引了黄丞。黄丞在成都上大学时迷上了户外运动，当时户外装备都在一些卖户外用品的小店解决。2009年大学毕业到了上海之后，由于住在迪卡侬上海花木店附近，偶然逛过之后就喜欢上了这里的环境和气氛。

　　 在迪卡侬的门店，所有商品按运动类别分区域陈列，蓝色货品分列主通道两边，导购系统方便顾客在店内自助购物。上海花木店新扩建后增设了高尔夫、篮球、跑步三大产品体验区，购买比如滑轮这样的产品时，会得到周末滑轮教学活动的邀请信息。

　　 为了扩张，2008年，迪卡侬的拓展人员数量翻了一倍，迪卡侬为一些拓展员工提供了为期3到6个月的法国培训。

　　 这一整套商业运作系统，形成了迪卡侬的竞争力，也成为了同行难以模仿的门槛。如果迪卡侬的扩张目标实现，将有可能垄断大众户外市场。肖鹰说。

　　 孟东则明确指出：当迪卡侬一年开30家店时，就是质变的阶段。现在，一切都在通往质变的路上。